一个好的组织设计方案能够确保成员的协同工作、高效沟通与有效分工，从而提高项目的成功率和效率。常见的组织类型：项目型、矩阵型和职能型。

职能式组织的特点是各部门自行协调和分配任务，缺乏统一规划和集中力量；而矩阵式组织则是将不同部门的资源和人员整合在一起，实现跨部门协作和共享资源；还有一种就是项目型组织，在项目型组织中，每个项目就像一个微型公司那样运行，每个项目所需的资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务。

这三种组织形式各有优劣，企业在选择采用何种项目管理结构时，要考虑项目管理对于组织成功有多大重要性？核心工作涉及项目有多大比例？如果核心工作涉及项目，则采取项目组织模式；如果既有标准产品又有项目，矩阵组织可能更合适；如果很少项目，采取非正式的项目结构，或者外包。此外，如果没有足够的资源、关键人员，矩阵式比较合适。如果建立专业的项目团队，应将缺乏内部资源的部分外包出去。企业在选择哪种组织形式时要根据实际情况和需求进行权衡。

企业中常常设有项目管理办公室（Project Management Office），它是负责对所辖各项目进行集中协调管理的组织部门，其职责从提供项目管理支持到直接管理项目。在许多企业中，项目管理办公室是协助项目经理完成项目目标的独立组织实体或子部门，在重大的项目管理事务方面提供直接的专业知识，如进度计划编制、资源分配、过程监控等。

项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。项目经理必须具备领导力和沟通协作能力。企业只有建立完善的绩效考核体系，才能提高项目管理水平。在项目绩效评估和考核中，我们需要关注以下几个方面：考核周期的设定、考核人的选择、考核标准的确定等。

项目管理中项目范围管理非常重要，项目范围是指项目中的可交付成果的总和，简单地说，确定项目范围就是为项目界定一个界限，也就划定哪些工作是属于项目应该做的，哪些是不应该包括在项目之内的，从而定义项目管理的工作边界。它是制定项目计划的基础，范围定义是以范围规划的成果为依据，把项目的主要可交付产品和服务划分为更小的、更容易管理的单元，即形成工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）。

工作分解结构（WBS）是将项目和可交付成果细化为更小、更易于管理的部分，它以可交付成果为导向，目标是实现项目要求并完成任务。

在进行工作分解时，需要注意以下几点：任务之间存在逻辑关系和依赖关系，需要明确责任主体、分级管理、可量化、可分配等要求。同时，关注项目管理的各个方面，如进度管理、成本管理等，以提高工作效率。

项目进度管理是项目管理的一个重要内容，它与项目投资管理、项目质量管理等同为项目管理的重要组成部分。它是保证项目如期完成、合理安排资源供应及节约成本的重要措施之一。项目进度管理包括两大部分的内容，即项目进度计划的制定和项目进度计划的执行。在制定项目进度计划时，必须以项目范围管理为基础，针对性地安排项目活动。

制定进度计划是基于任务顺序、资源和进度制约因素而创建具有计划日期的进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。确定进度各个任务的开始和完成日期, 用于跟踪项目进度。

而在执行过程中，需要不断检查实际进度是否与计划进度相一致，若出现偏差，则需及时分析原因并采取必要的调整措施。

紧前关系绘图法（PDM）是在项目进度管理中用于创建进度模型常用的技术。它用节点表示活动,用一种或多种逻辑关系连接活动,以显示活动的实施顺序。在进度计划的逻辑路径中，紧前活动是排在某个活动之前的活动，紧后活动是排在某个活动之后的活动。

关键路径法和计划和评审技术则是编制项目进度计划常用方法，关键路径法是以经验数据为基础来确定各项工作的时间，即每项活动的时间是确定的；而计划评审技术把各项工作的时间作为随机变量来处理，基于概率来估计活动的时间。

项目进度计划一般分为四级。项目一级计划编制完成后，会形成二级、三级和四级的详细进度计划。四级计划则是具体到作业计划的实际操作和管理。在企业管理中，四级计划的管理体系非常重要，因为它涉及到项目的整体进度、设备使用情况等各个方面。为了确保四级计划的合理性和有效性，需要在实施前对其进行充分的检查和评估。同时，项目经理还需要关注项目的预算和成本控制，以确保项目的成功实施。

项目成本管理贯穿项目全生命周期的五个阶段：项目投标、合同签订、项目计划、项目执行和项目交付。在每个阶段，针对不同的业务需求采用不同的成本管控方法。例如，在项目投标阶段，需要制定准确的价格策略；在项目执行阶段，需要监控项目预算的执行情况和成本控制等。总之，要做好全生命周期的财务管理才能确保项目的顺利实施并取得良好的收益。