众所周知，生产节能、环保的发动机核心部件并不简单。这其中不仅涉及了复杂的制造工艺，而且是典型的传统混合制造模式，即以流程型制造为特征的铸造生产线和以离散型制造为特征的机加工生产线。因此，科华控股的管理模式和业务场景是极其复杂的，具体可以表现为：

首先，客户计划的不确定性。客户时刻变化的产品需求和要货计划让企业的生产节奏很难把控，经常导致交付困难。同时，外购的小零件周期较长，也影响了生产进度。

其次，企业要彻底贯彻“精益管理“的理念，但是铸造生产工序流程长且工艺复杂，加之外部各种因素影响，导致精细化管理极其困难。

第三，企业要对生产进度进行全程化监控，包括多产线、多任务等，但是时常会发生插单、返工等情况。同时，企业还要需要对大量的自动化设备进行运营监控。

第四，在成本核算中，费用归集难。这对产线化管理，核算细腻度提出了更高的要求。

科华控股CIO胡建中表示，近两年行业竞争加剧，这对于企业的产品、交付、质量、成本和人都带来了很大的影响。现在，产品更新迭代非常快，年度新品可达200件以上。在交付方面，多品种、小批量成为趋势，订单也会频繁变更，而且客户要求质量零缺陷。在这样严峻的背景下，高素质的产业工人却严重紧缺。“因此，结合市场的快速变化，以及客户对于产品的严格要求，科华控股亟需一套先进的管理手段来应对行业的挑战。”他说。

其实，除了外部带来的痛点，从经营管理的角度来说，科华控股也面临着文档管理混乱、数据采集难、任务反馈和交期评估难、产能协同难、质量追溯难、设备状况无法监控、产能无法预测等实际经营管理痛点。

为了更好地应对行业竞争、企业面临的内部挑战，以及客户对于产品个性化、精益化的要求，科华控股的管理者深知数智化转型已成为VUCA时代企业核心竞争力的必选项。换句话说，科华控股的解决之道就是在不确定性中寻找确定性，探索准时交付、质量可靠、运营高效、风险可控的经营模式。

“通过智能工厂建设，推进企业数智化转型，推进企业体制机制的变革，推进企业组织架构的重构，推进企业业务流程的优化，推进工艺过程的完善，从而实现满足客户、敏捷经营、创新管理和长期主义。”胡建中说。

汽配行业的生产经营，拼的就是铸造和机加工的质量管控能力、快速交付能力和成本控制能力，其中涉及制芯、熔炼浇注、后清理、前工程、后工程五大工序。而这些工具都面临着质量、交付、成本和管理的种种诉求。

在这样的背景下，科华控股制定了数智化转型的顶层设计方案和总体原则。对于公司来说，智能化是创新体系和管控方法，实现企业高质量发展的重要手段。信息化是汇集运营数据，实现管理效能提升的重要手段。数字化是持续运营、优化数据，实现管理高效化、效益化和正确决策的重要手段。

因此，数智化转型首先要从传统信息化加速向数智化发展，完善数字化体系建设，进而推进管理数字化和制造业数字化研发创新，将数智化与业务深度融合。这样才能加速企业的“智改数转”，更好地赢得未来。

胡建中强调，“智改数转”不仅是技术的提升，更是企业整体业务能力的全面推进，是业务和数据驱动体系化的全盘应用，是行为数据交互与协同，是一种能够持续化提升的过程。更重要的是，这是全员参与的一把手工程。只有在一把手的全力推动下，才能让数智化体系化落地，不仅是专业的数智化，还是业务数智化、思维数智化、行为数智化等，从而实现全面的数智化转型升级。

结合企业痛点和数智化转型顶层设计，科华控股制定了相应的中期目标。首先，通过打造与公司战略相匹配的数智化平台，计划落实以客户为中心、以市场为导向的发展方针，全面提升客户体验；第二，优化业务流程，推倒部门墙，进一步建立扁平化的组织；第三，确立事业体在经营管理中的核心地位，完善激励机制；第四，坚持目标导向、问题导向、价值导向；第五，从数据中获取可行动的洞察力。此外，要让管理人员、技术人员掌握数据分析的工具，从事后补救者转变为业务流程的改善者、优化者。

胡建中表示，自动化的优化和集成，以及信息化的优化和集成是最为关键的环节。随着企业系统的不断增多，数据孤岛现象日益严重。这不仅不能发挥系统的真正价值，而且为业财融合、数据驱动带来了巨大的挑战。这也是他们在考察了众多供应商后，最终选择用友U9 cloud构建一体化的数智制造平台最根本的原因。它让所有的数据无缝连接，让整体的业务流程有效集成。

同时，为了避免数智化转型“唯技术论”，科华控股还制定了数智化转型的量化目标，比如智能化改造多少产线、研发周期缩短几天、库存周转率提升多少、产品不良率降低几个百分点等，以此保证数智化转型不失去方向。

科华控股与用友的合作可以追溯到2013年。当时，企业借助用友U8 ERP实现信息化管理。但是，随着企业快速的发展，科华控股内部衍生了对于ERP全新的需求。

科华控股董事长助理丁立表示，从单工厂发展为多工厂，科华控股不仅需要MES、AIoT、阿米巴经营管理模式等，更重要的是还需要一体化的平台将这些系统连接，通过打造整体的数智化体系带动企业转型升级。

因此，2020年，科华控股在考察了多家供应商后，与用友U9 cloud一拍即合，达成了战略合作。他说：“虽然国际产品的实力仍不可小觑，但是纵观国内的制造业云ERP市场，用友U9 cloud是最具底蕴和能力的产品。历经十几年的积累和验证，在产品上，它不但能够满足企业多组织管理、构建智能工厂、全球化经营、阿米巴核算等诸多诉求，而且在实践上已久经考验，是国产化替代和高端制造的首选。同时，用友拥有强大的产品体系，可以覆盖制造业经营管理的各个层面，并和U9 cloud无缝集成，这样的优势很难不让企业动容。”

在科华控股和用友的共同努力下，双方基于U9 cloud打造了集AIoT智能物联+U9 cloud+阿米巴+MES的一体化解决方案，帮助企业构建整体的管理和数据底座，打造了多组织协同管理、多组织成本管控、智能工厂、阿米巴经营核算等，从而实现整体数智化转型。

同时，在国家智能制造标准体系的指引下，科华控股还打造了智能工厂。从涵盖工厂网络、信息安全、视频监控、环境加测等的底层基础设施层，到以智能生产设备、仓储设备、装配设备、检测设备为主的智能装配层，到以自动化、柔性生产线、电子看板、传感器为特征的智能产线层，到以ERP、MES、PLM、BI、阿米巴系统打造的信息化平台层，再到智慧化管控层，科华控股用数智化+智能工厂助推企业向高质量迈进。

俗话说，数智化不是为了效率提升，而是为了创造价值。在经历一番转型阵痛后，U9 cloud究竟为企业带来了哪些价值呢？胡建中总结了以下七点。

首先，搭建以客户为中心、以市场为导向的扁平化组织，构建从智能型驱动到数据驱动的经营体系，推动组织架构变革。在这个过程中，工厂不仅转变成虚拟法人，而且搭建了公司/部门/生产线三级考核体系，而且可出具本部和三大工厂的独立核算报表。

其次，实现货币化结算，即以内部定价形成的内部市场实现产品工序间价值流的转移，让生产过程增值。

第三，实现营销、生产、进度？检测？监督？全流程的整体管控。从订单开始到生成生产计划、订单管理、排产、工单下单，到生产控制、数据采集、质量监控、生产报告，再到完工、消耗、入库、结算，科华控股已经实现了18道工序的端到端集成、整体性打通，从而确保准时交付，且让资源成本最优。

第四，落地阿米巴数字化，实现智能管理。具体表现为以产线责任制为核心，让内部交易市场化，业务货币化计算。同时，打造精细化核算，激发员工的积极性和创造性，最终形成阿米巴数字管理平台。

第五，基于标准成本卡，打造了基于标准成本的阿米巴内部交易价及预算考核体系，考核经营指标，助推企业战略达成。

第六，通过打造基于精益化、自动化、数据化、智能化、网络化的核心能力，帮助企业构建差异化竞争优势，提升企业经营能力，赋能产业链协同、管理创新、技术创新、文化创新等，从而实现可持续发展。

第七，培养了一支高素质的人才队伍，并制定不断动员、反复论证、多方合作的机制，保证项目平稳推进，实现显著成效。

如果说上述价值并不能明确地反映出数智化的ROI，那么用数字诠释数智化的价值将更加直观。基于U9 cloud，目前科华控股的计划排产效率提升60%；通过智能工厂的打造让错误率减少90%，开单传递时间减少50%；通过AIoT、设备预警降低故障发生率50%，故障处理及时率提升50%；结账合并报表综合效率提升50%；设计制造一体化也减少了内部交易的冗余。

当前，中国制造业增速已连续30余年居全球之首，备受世界瞩目。但我们必须清醒地认识到，中国制造业已经完成了“量的积累阶段”，进入以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”。

以价值为主导，让科华控股的发展不再单纯地追求价格与成本最低，转而关注持续性地释放经营价值，激发企业发展潜能。

这样一来，数智化就将成为科华控股逶迤生存的“标配”，并将为企业日后的发展带来无穷无尽的力量！